記錄:T先生(6/11/2009)
L先生: 非常有幸訪談到I先生，尤其是最近的電子產業的活動情況，他有較深刻的認識。特別是針對韓國電子業脈動和logistics這一塊上。先請I先生談一談目前這產業的生態。
I 先生: 就我所知，整個台灣的電子產業還是無法脫離「製造」這個角色。以我目前的所知的PM工作而言，雖然名為產品規劃，但是大部分負責的是Logistics的工作，包括連絡、接單、產品運送時間的問題處理。整個工作角色並非產品的市場定位，這和Textbook或是實際職位定位有很大的落差。
L先生: 我好奇的是，即使是英業達或是相關的大企業的PM也是如此嗎?
I先生:在我個人所知的PM團隊中，並非是一種跨部門的職涯學習，亦非西方所稱的「團隊學習」。在PM團隊中的每一個人，只分配到產品製造的一部分，例如散熱的風扇，到最後這個人成為PM團隊中的風扇達人。
L先生: 這不是團隊的意義嗎?分工加協調!
I先生: 在這個部分是如此，結合我前面所說的，以風扇負責人員而言，他必須確保物料和工廠的製作流程，而公司也希望他只要在這方面做好工作就行，所以這個人員可能是數個產品風扇負責人。然而以台灣國際製造的地位，他可能一天到晚負責溝通Logistics的問題就夠了!所以，因為公司的定位(指製造)，這名員工的成長性就只集於某方面。然而，在實際的工作場景中，這名員工是更繁忙的，因為他要負責全球各地的訂單、製造和時程調配，雖然他只負責風扇。
L先生: 聽起來，似乎都不會學習到額外的經驗。
I先生: 是會學習到東西，但是員工可替代性太高了，也沒有多於時間作學習或進修。在某一個層面而言，在台灣的PM只是工業管理或是Logistics management而已，並非Marketing的角色。
L先生: 這令我想到，1990年代後歐美企業為了降低生產成本，紛紛讓製造部門或是一些相關子公司獨立成為衛星公司，使這些衛星公司能獨立接其他公司的訂單，自負盈虧。演變至21世紀成為行銷和製造雙軌的市場模式。再加上全球化，負責品牌行銷的公司能於全球採購，容易找到有品質又有效率高的工廠，因為全球競爭。這些歐美品牌大廠真的賺好多錢，累死的是製造的公司。
I先生: 恩沒錯!所以現在台灣比的是誰能Cost Down多，員工就成為壓榨的對象。所以生活品質就更差。
